Как «управлять» начальником

Как управлять своим начальником

От редакции. Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Действительно, руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами из других подразделений, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Возьмите на себя труд наладить выгодное вам обоим сотрудничество, а для этого изучите достоинства и недостатки шефа, его цели, привычки и стиль работы. Этим вы принесете пользу не только себе, но и другим. Благодаря этой статье, ее простым, но весьма полезным советам, за четверть века, прошедших со времени ее публикации, управленческая практика заметно исправилась: во многих компаниях изменилась сама рабочая атмосфера, начальники и подчиненные стали чаще находить общий язык; улучшились даже финансовые показатели. Статья вошла в программы деловых тренингов и бизнес-школ всего мира.

Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что в организациях отношения строятся по принципу «сверху вниз», а если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование или подхалимаж, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов — для себя, начальника и компании в целом. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности. Однако многие их талантливые и энергичные коллеги игнорируют этот важнейший аспект управления и стараются избегать начальников. А это не идет на пользу ни им, ни их организациям.

Грустная, но поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником. В 1973 году его карьера резко пошла вверх: он заслуженно занял пост вице-президента по производству во второй по величине и первой по прибыльности компании отрасли. У Фрэнка был один недостаток: он не умел управлять людьми. Это было известно не только ему самому, но и всем его коллегам. Поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством. Решение оказалось удачным. В 1975 году одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви. У него были отличный послужной список и репутация человека, умеющего работать с начальством. Однако, утверждая его кандидатуру, президент не учел, что за всю свою головокружительную карьеру Бонви везло на «хороших» начальников и он ни разу не имел дела с «плохими». Позже сам Бонви признавал, что не считал себя обязанным устанавливать отношения с шефом.

Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили. Этот год оказался очень тяжелым для компании: впервые за семь лет она понесла убытки. Многие так и не поняли, что произошло. Однако причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта (а этот процесс требует очень точной координации деятельности маркетинговых, инженерных и производственных групп), у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия и их отношения окончательно испортились. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании. Гиббонс клянется, что не делал этого, а, наоборот, объяснял Бонви, что производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате взаимного непонимания новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством. Гиббонс обвинял во всем Бонви. Бонви — Гиббонса. Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение — что причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками. Мы полагаем, что ситуация развивалась бы иначе, если бы Бонви лучше понимал Гиббонса. В данном случае неспособность Бонви поддерживать отношения с руководителем обошлась компании в несколько миллионов долларов и больно ударила по его карьере. Вероятно, подобные, хотя и приносящие меньшие убытки, инциденты регулярно происходят во всех крупных корпорациях. В совокупности они наносят огромный ущерб.

Ошибочный взгляд на отношения с руководством

Как управлять начальником

Как управлять начальником

Прежде всего, любой эффективный руководитель старается максимально продуктивно использовать сильные стороны своего собственного начальника.

Я еще не встречал менеджера, будь то в бизнесе, в правительственном учреждении или в любой другой сфере, который не говорил бы: «Я с легкостью управляю своими подчиненными. А вот как мне управлять своим начальником?» Вообще говоря, это очень просто, но знают об этом только успешные руководители. Секрет состоит в том, что такие руководители делают самые сильные качества своего начальника продуктивными.

Дело – в элементарной расчетливости. Вопреки распространенному мнению, подчиненные, как правило, не поднимаются по карьерной лестнице, переступая через распростертые тела некомпетентных боссов. Если начальник не продвигается вперед, их рост тоже, скорее всего, прекратится. Место руководителя, уволенного по причине некомпетентности, вряд ли займет блестящий молодой сотрудник из той же команды. Обычно руководителя назначают со стороны, а он приводит с собой блестящих молодых специалистов. Следовательно, для достижения успеха нет ничего лучше, чем быстрый карьерный рост начальника.

Кроме этого, продуктивность босса – ключик к эффективной работе подчиненного. Это позволяет ему сориентировать собственный вклад так, чтобы его заметили и признали «наверху» и использовали. Подобный подход также позволяет подчиненному достичь поставленных перед ним целей.

Нельзя сделать сильные стороны начальника продуктивными, раболепствуя перед ним. Сначала необходимо определить направления и представить их в приемлемой для руководителя форме.

Эффективный руководитель признает, что его начальник – тоже человек (даже умным молодым подчиненным это зачастую дается тяжело). А раз так, значит, наряду с сильными сторонами, у него есть и слабые. Акцент на его сильных сторонах, на создании подходящих условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчиненного. Попытки исходить из недостатков начальника тормозят развитие организации не меньше, чем попытки исходить из слабостей подчиненного. Руководствуясь этим правилом, эффективный руководитель спрашивает: «Что мой начальник способен делать по-настоящему хорошо? Что он делает очень хорошо? Что ему следует знать, чтобы использовать свои сильные стороны? Что должен сделать я, чтобы он эффективно работал?» И подчиненного не должно интересовать, на что босс не способен.

Подчиненные обычно хотят «переделать» своего начальника. Способный государственный служащий, занимающий высокий пост, склонен рассматривать себя как наставника только что назначенного политического руководителя своего учреждения. Он старается помочь новому начальнику преодолеть его ограниченность. А эффективный руководитель попытается определить, в чем сила нового начальника. Если, например, выясняется, что он имеет хорошие связи с конгрессом и Белым домом и способен наладить полезные взаимоотношения с местным сообществом, то руководитель будет стремиться к тому, чтобы его начальник продуктивно использовал именно эти свои сильные стороны. Действительно, недостаточно уметь руководить и принимать нужные решения; необходимо умело представлять и преподносить соответствующие результаты. Как только политический руководитель (министр, например) узнает, что его подчиненный поддерживает его, он начнет прислушиваться к его рекомендациям по стратегическим и управленческим вопросам.

Эффективный руководитель также знает, что начальник как человек разрабатывает собственные способы повышения эффективности труда, и изучает эти способы. Возможно, это всего лишь манеры и привычки начальника, но эти детали тоже весьма важны.

Думаю, каждый, кто когда-либо более-менее внимательно присматривался к окружающим, понял, что они делятся на «читателей» и «слушателей». Исключение составляет небольшая группа людей, которые получают информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников с помощью своеобразного психологического радара. К таким людям принадлежали, например, президенты США Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон, а также Уинстон Черчилль. Исключение, как правило, составляют те, кто по долгу службы одновременно являются и «читателями», и «слушателями», например адвокаты, выступающие в суде первой инстанции. Серьезный разговор с «читателем» чаще всего оказывается пустой тратой времени. Такой человек способен слушать только после того, как прочтет нужные сведения. Аналогично бесполезным может быть и представление объемного письменного отчета «слушателю». Он способен постичь смысл происходящего только через произнесенное вслух слово.

Некоторым людям необходимо подытоживать выводы на бумаге. (Для президента Эйзенхауэра это было необходимым условием при переходе к активным действиям.) Другим необходимо следовать ходу мысли человека, дающего рекомендации, поэтому они нуждаются в полновесном изложении для осознания сути вопроса. Некоторые начальники требуют предоставить им шестьдесят страниц информации, выраженной цифрами. Одни хотят быть в курсе вопроса с самого начала, для того чтобы в итоге принять решение. Другие не хотят даже ничего слышать о деле, пока оно «не созреет», и т. д.

Читайте также  Последствия стресса при беременности

Нужно научиться выявлять сильные стороны начальника и делать их продуктивными. Надо задавать себе вопрос не «что?», а «как?». В этом процессе нас интересует порядок представления относящихся к делу различных частей вопроса, а не то, что важно и правильно. Если сильная сторона начальника – это способности в области политики на посту, где политика имеет определяющее значение, следует первым делом ознакомить его с данным аспектом ситуации. Это позволит ему понять, о чем идет речь, и эффективно использовать свою сильную сторону с учетом нового направления политики.

Мы все – «эксперты» по оценке окружающих и видим их значительно точнее и четче, чем они видят сами себя. Следовательно, сделать работу начальника эффективной совсем не сложно, для этого требуется сосредоточиться на его сильных сторонах и на том, на что он способен. То есть следует использовать сильные стороны и игнорировать слабые. Вот одна из основополагающих предпосылок эффективной работы руководителя – концентрация на сильных сторонах своего начальника.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Начните управлять ситуацией

Начните управлять ситуацией «Главное назначение денег – быть использованными» (Джеймс Клавелл) Есть еще одна интересная особенность в нашем отношении к деньгах. Мы не очень-то любим с ними расставаться. Конечно, мы получаем удовольствие от покупок или развлечений,

Учитесь управлять командой

Учитесь управлять командой Еще в молодости, учась в колледже, я вместе с отцом совершил одну из своих самых первых сделок с недвижимостью в Цинциннати, штат Огайо. Мы нашли полузаброшенный жилой комплекс «Свиф – тон-Виллидж», в котором 800 из 1200 квартир были свободны.

Как управлять революцией

Как управлять революцией Вы можете и не быть членом высшего руководства, чтобы управлять преобразованиями, но без одобрения сверху тут все же не обойтись. «Одобрение сверху» – это необязательно согласие генерального директора, вам вполне хватит и поддержки

Как управлять: секреты специалистов

Как управлять: секреты специалистов Не доглядишь оком, так заплатишь боком. (Народная мудрость) Для того чтобы уметь эффективно управлять не только организацией, но и персоналом или отдельным сотрудником в целях достижения продуктивной производительности, необходимо

УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ МОТИВАМИ

УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ МОТИВАМИ Наиболее успешно справляется со стрессом тот, кто умеет управлять своим поведением. Для того чтобы овладеть этим искусством, необходимо в первую очередь научиться управлять мотивами, вызывающими те или иные реакции. Научитесь отбирать мотивы

Глава 11 Как управлять руководителем

Глава 11 Как управлять руководителем Эффективность зависит не только от методов управления командой, но и от взаимоотношений с руководством<108>.Взаимодействие – не манипуляция или заискивание, скорее это взаимовыгодные партнерские отношения. Но это не равноправное

12. Как управлять без поводьев?

12. Как управлять без поводьев? Ранее мы обсуждали, как большинство отелей, участвующих в программе повторного использования полотенец, пытаются убедить постояльцев принять в ней участие, напоминая о важности защиты окружающей среды. В некоторых гостиницах, однако,

Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками

Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками Теперь пора немного углубиться в изучение того, как именно использовать сильные стороны продуктивного стиля окружающих и свести к минимуму их «слепые зоны». Давайте проанализируем три

Как же всем этим управлять?!

Как же всем этим управлять?! Следующая проблема, которая возникает у человека: как же всем этим управлять? Одни фрилансеры пропадают, другие просят больше денег, третьи обещают, но не исполняют – большая проблема!Именно поэтому на следующем уровне мы учим людей, как

Умение управлять собой

Умение управлять собой Исполнителем ваших планов на пути к цели являетесь вы сами.Этот раздел носит название «Умение управлять собой». Что имеется в виду? Вспомните, как я слушал Ларри:Я слышал его и понимал все сказанные им слова, но они совершенно не вязались с моей

Согласование с начальником

Согласование с начальником Принципиально важно согласовать с начальником (или коллегами-директорами) вопрос о том, что будет считаться достижением высоких результатов в вашей работе.Необходимо согласовать меморандум о ключевых результатах, перечисленных в порядке

Как управлять переменами

Как управлять переменами • Развивайте вкус к переменам. Если перемены происходят часто, их легче воспринимать.• Укрепляйте доверие. Многое зависит от степени уверенности персонала в руководстве и доверия к нему.• Ждите подходящего момента. Не спешите с введением

Как управлять своим Шимпанзе

Как управлять своим Шимпанзе Теперь, когда вы имеете представление о двух различных существах внутри себя и о том, как они действуют, пора начать работать с ними. Этот процесс состоит из трех шагов:1. Выяснить, в чьих руках находится управление: во власти Человека или

Как управлять своим Компьютером

Как управлять своим Компьютером Управление внутренним Компьютером по большей части сводится к формированию конструктивных мыслей и схем поведения. Мы будем рассматривать управление Компьютером, прорабатывая следующие четыре темы:• Выявление Кикимор и замена их на

Как управлять своим начальником

В паре «начальник — подчиненный» отношения всегда построены на взаимозависимости. И кто умнее — тот и направляет другого. Как? Читайте в статье на Executive.ru.

Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Этим вы принесете пользу не только себе, но и другим.

Джон Габарро — профессор, член Фонда UPS, преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса. Джон Коттер — профессор по программе Коносуке Мацусита, преподавал теорию лидерства в Гарвардской школе бизнеса.

Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только, преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности. Однако многие их талантливые и энергичные коллеги игнорируют этот важнейший аспект управления и стараются избегать начальников.

Поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником и в 1973 году заслуженно занял пост вице-президента по производству одной из крупнейших компаний отрасли. Но он не умел управлять людьми, поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством.

Одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви, с репутацией человека, умеющего работать с начальством. Однако президент не учел, что за свою головокружительную карьеру Бонви везло только на «хороших» начальников. Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили, а компания впервые за семь лет понесла убытки. Причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта, у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании, а Гиббонс полностью это отрицает, так как производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством.

Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение — причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками.

Ошибочный взгляд на отношения с руководством

Истории, подобные этой, часто считают следствием неприязненных отношений. Действительно, у коллег бывает психологическая несовместимость, но личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя. Многие подчиненные почему-то уверены, что их руководитель сам знает, чем им помочь.

В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:

  • понять себя и своего начальника — его и свои достоинства и недостатки, особенности стиля работы и интересы;
  • на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас.
Читайте также  Чего хочет женщина от мужчины

Понять начальника

Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает. Каждый подчиненный должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию? Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе.

Однажды к нам за помощью обратился маркетолог, получивший должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал больший объем производства, чтобы увеличить рыночную долю.

После того как прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились, президент стал сильнее давить на нового заместителя, но тот стоял на своем. Когда по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.

Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но у президента была и другая цель — как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация. Вице-президент допустил три главные ошибки: удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации; не попытался выяснить для себя цели президента. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании.

Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника, анализируют его поведение. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового. Демократичного управленца, во многом полагающегося на интуицию, может сменить организованный формалист, привыкший работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня.

Понять себя

Вторая сторона — вы. И вам легче изменить себя, чем начальника. Если вы поймете, что мешает или, наоборот, помогает вам работать с ним, то сможете сделать ваши отношения более плодотворными.

Например, один менеджер не мог договориться с начальником ни по одному спорному вопросу. Если тот отстаивал свое мнение, менеджер не сдавался, а выискивал логические неувязки в высказываниях оппонента. В ответ начальник еще яростнее защищал свою точку зрения. Единственный способ изменить положение, решил менеджер, — научиться вести себя иначе. Теперь, когда обсуждение заходило в тупик, он предлагал сделать перерыв, спокойно все обдумать и только тогда продолжить разговор. Обычно после перерыва они достигали согласия.

Хотя отношения начальника и подчиненного основаны на взаимной зависимости, подчиненный все же зависит от начальника больше. Поэтому сотрудник чувствует разочарование, когда руководитель в чем-то ограничивает его. Некоторые подчиненные инстинктивно отвергают власть руководителя и сопротивляются всем его решениям просто из чувства противоречия. Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Контрзависимыми сотрудниками трудно управлять, у них напряженные отношения с руководством, особенно авторитарным. Начальники превращаются в их врагов и перестают им доверять. Как ни странно, такие сотрудники часто оказываются хорошими руководителями.

Люди противоположного типа подавляют свое недовольство и полностью подчиняются старшим по должности. Они будут соглашаться и тогда, когда начальник ждет от них возражений. Это такая же гиперреакция, как и у контрзависимых. Подавляя свое недовольство, они воспринимают начальника как мудрого отца, который позаботится об их карьере и защитит от нападок коллег.

У сотрудников обоих типов формируется неправильное представление о руководителе. Они не понимают, что начальник — такой же человек, как они, несовершенный и допускающий ошибки. У него тоже мало свободного времени и нет энциклопедических знаний. Он часто подвергается давлению со стороны, и ему приходится принимать решения, которые идут вразрез с интересами подчиненных.

Управление отношениями

Когда вы составите ясное представление о себе и о начальнике, вам, скорее всего, удастся наладить сотрудничество, позволяющее работать наиболее эффективно. Вот некоторые аспекты подобных отношений.

Совместимость в работе. Хорошие отношения с руководителем предполагают совместимость стилей работы. Подчиненные могут подстроиться под стиль работы руководителей, которых Питер Друкер делит на «слушателей» и «читателей». Первые предпочитают знакомиться с представленными заранее докладами, вторые — получать информацию в устной форме, чтобы можно было задавать вопросы. Нетрудно подстроиться и под манеру начальника принимать решения. Одни руководители любят с самого начала участвовать в решении проблемы (с ними лучше почаще советоваться). Другие поручают дела подчиненным и стараются не касаться урегулирования проблемы (к ним нужно обращаться только по самым сложным вопросам).

Взаимные ожидания. Ошибается подчиненный, который думает, что знает, чего ждет от него начальник. Руководители, умеющие четко изложить свои требования, — большая редкость. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочет начальник.

Конечно, трудно понять человека, который слишком туманно или неохотно говорит о своих ожиданиях. Но толковые менеджеры находят возможность узнать то, что им нужно. Одни расписывают свою работу по пунктам и обсуждают их с начальником. Другие неформально беседуют с руководителем на тему «хорошего менеджмента» и «наших целей». Третьи получают информацию косвенным путем: через коллег шефа по прежней работе или на официальных встречах, на которых их начальник отчитывается перед руководством.

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку.

Поток информации. Объем необходимой начальнику информации зависит от его стиля работы и степени доверия к подчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом.

Зависимость и честность. Ничто так не связывает руки руководителю, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многие сотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им: они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа. Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалу понравится руководителю, но вряд ли он обрадуется сорванным срокам.

Конечно, обычно сотрудники сознательно не обманывают руководство, но иногда они хотят приукрасить правду или преуменьшить значение вопроса. Но если умолчать о потенциальной проблеме, она грозит потом обернуться неожиданными трудностями. Нечестность опаснее всего тем, что подрывает доверие, и руководитель будет вынужден контролировать каждый шаг своего подчиненного.

Правильное использование времени и ресурсов. Очень может быть, что у вашего начальника так же мало времени, энергии и влияния, как у вас. Подчиненные часто забывают про столь очевидную истину и теребят руководство по пустякам.

Реферат статьи Джона Габарро и Джона Коттера из журнала «Harvard Business Review – Россия»

Как управлять начальником

Из-за того что во многих организациях еще сохранилась традиционная иерархическая структура, многие рассматривают свои отношения с начальником как типичные отношения «главный — подчиненный», в которых подчиненный может влиять на события в очень незначительной степени. На самом же деле здесь должны быть двусторонние партнерские отношения. Эти отношения имеют самое большое значение с точки зрения развития и возможностей роста внутри организации, поэтому есть смысл подумать, как можно построить их самым оптимальным образом.

Как установить хорошие трудовые отношения

Ваше продвижение и успех на работе будет во многом зависеть от того, как хорошо вы ладите со своим начальником и в какой мере вы отвечаете его/ее требованиям. Вы должны управлять начальником (хотя и исподволь) в той же мере, в какой он/она управляет вами. Хорошие отношения устанавливаются спустя некоторое время; они способствуют развитию, поскольку вы начинаете лучше понимать не только свои сильные и слабые стороны, факторы, создающие напряженность в работе, любимый стиль работы, цели и задачи, но также и своего начальника. Понимание этих моментов имеет решающее значение для создания таких отношений, которые соответствуют вашим и его потребностям и стилям работы.

Если ваш начальник не встретится с вами в течение первой недели вашей работы у него, проявите настойчивость и скажите, что вы хотели бы встретиться с ним, прежде чем начнете работать у него в штате.

Никогда не забывайте о том, что вы – половина в отношениях «начальник – сотрудник», где вы имеете главное слово, поэтому обязательно активно управляйте этой важной частью отношений. Принимая это обстоятельство во внимание, соблюдайте семь правил:

Выполняйте все, за что беретесь, как можно лучше

Выясните, как оценивают результаты работы начальника и чем вы можете помочь, чтобы этот результат был лучше. Не теряйте времени на вопросы, которые не имеют большого значения.

Читайте также  Когда возвращаются мужчины девы после развода

Выполняйте работу качественно и в срок.

Вовремя приходите на собрания, подготовившись к любым возможным вариантам развития событий.

Используйте инициативу для того, чтобы найти более оптимальные способы выполнения работ.

Управляйте ожиданиями

Будьте осторожны в своих обещаниях.

При появлении проблем немедленно ставьте в известность своего начальника.

Держите начальника в курсе того, чем вы занимаетесь

Регулярно составляйте краткие отчеты. Общайтесь в той форме, которая больше нравится вашему начальнику (телефон/электронная почта/служебные записки).

Выясните, что производит большое впечатление на начальника, и поразите его

Определите, какую оценку получит ваша работа.

У каждого человека есть свои «слабые струнки» (качества, которые он любит в других), поэтому, если вы хотите управлять начальником, выясните, что ему нравится.

Узнайте уязвимые места своего начальника и сделайте их своими сильными качествами.

Выберите стиль работы, который сочетается с системой работы вашего начальника (до разумных пределов).

Работайте так, чтобы не требовать большого внимания к себе

Помните, что начальник должен думать и о других вещах, которые никак не связаны с вами.

Проявляйте лояльность

Защищайте начальника от критики.

Не жалуйтесь на своего начальника выше по инстанции, если в этом нет острой необходимости.

Позаботьтесь о том, чтобы ваш начальник хорошо выглядел перед другими

Ни в коем случае не возражайте своему начальнику при посторонних. Если вы не согласны с ним по каким-то вопросам, обсуждайте это наедине.

Поздравляйте начальника с завершением удачного проекта.

Всегда отзывайтесь о начальнике хорошо, особенно в его/ее отсутствие.

Как руководить сотрудниками, если тебя этому никто не учил

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.

Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.

Я знаю три способа постановки задач:

  1. По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
  2. По результату: «Надо купить молоко до обеда».
  3. По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

  • Вам не нужно искать способ решения.
  • Придумывая решение, сотрудники развиваются.
  • Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.